The Second Curve: Managing the Velocity of Change - Couverture rigide

Deux courbes reflètent l'activité de l'entreprise :
la première courbe est le reflet de l'activité classique d'une entreprise capitaliste. La seconde est celle qui prend en compte le changement dans l'entreprise et sa capacité à envisager le futur.
Trois paramètres majeurs de l'économie mondiale sont en pleine mutation :
les nouvelles technologies, les nouveaux consommateurs et les nouvelles frontières de l'économie mondiale donnent de multiples opportunités aux entrepreneurs. Le tout est de profiter du changement en suivant le rythme de la seconde courbe qui affecte leur secteur d'activité.
Il faut choisir le bon moment pour sauter d'une courbe à l'autre :
une bonne analyse des marchés et le respect du rythme du changement sont les règles à observer par les décideurs lorsqu'ils veulent faire passer leur entreprise de la première à la deuxième courbe. -- Idées clés, par Business Digest

La stratégie ou la maîtrise du futur, éternelle question qu'Ian Morrison nous fait redécouvrir à travers les paramètres-clés qu'il nous propose mais aussi en nous suggérant de plonger au coeur de l'entreprise afin d'en disséquer les rouages, les vices et les habitudes pour mieux choisir le moment propice à l'action, et surtout maîtriser les clés d'entrée de la seconde courbe.

La première de ces clés est liée au management qui doit mettre l'entreprise à l'écoute du changement, en supprimant l'inertie liée aux organisations traditionnelles et en ouvrant la voie à la créativité. Les systèmes hiérarchiques doivent pour ce faire être simplifiés, les hommes reprendre plus d'importance que le système et le travail d'équipe compléter le travail individuel. Plus encore, l'entreprise doit être capable de réagir vite et de façon différenciée suivant le continent ou le secteur considéré. Gardons-nous à ce stade de confondre entreprise globale et entreprise travaillant à l'international ; le mélange des races et des cultures, des sensibilités et des caractères doit faire partie des valeurs fondamentales permettant un jour d'accéder à un avenir mondial.

La deuxième clé qui doit nous permettre d'ouvrir la porte de ce paradis promis est certainement le client. Que n'a-t-on pas entendu concernant le client ! Bien évidemment, le client est de plus en plus sollicité, de plus en plus informé et l'entreprise se doit d'intégrer ses exigence dans sa stratégie. Le résultat dépendra de la capacité de l'entreprise à changer ses modes d'accès au client, à analyser les changements structurels des besoins, et surtout à mettre en place une veille permanente sur les indicateurs concernés.
Cependant, ne commettons pas l'erreur de porter le consommateur au pinacle et de vouer l'entreprise qui ne se soumet pas à toutes ses fantaisies aux feux de l'enfer. L'entreprise est un capital en soi, qui se vend et se valorise à travers ses produits et sa marque, qui sont de vraies valeurs, et, si tous les excès ne sont pas permis, toutes les exigences ne sont pas acceptables. Le partenariat avec le client doit, pour avoir quelques chances, rester une relation égalitaire, non pas un commerce de dupes.

La troisième clé de cet eden décidément bien protégé est, comme le rappelle Ian Morrison, directement reliée à la mondialisation de l'économie et aux nouveaux pays émergents. Il est clair que la croissance de la seconde courbe repose sur la vitalité des pays émergents et la croissance des entreprises sur la capacité à analyser, intégrer et agir de façon différenciée sur ces marchés. Mais arrêtons de prendre ces pays pour des eldorados. Il n'est pas d'exemple où le développement d'un pays ne s'accompagne d'une élévation de ses besoins et de la mise en oeuvre des moyens nécessaires à les combler. Leur concurrence pourra donc être tout aussi féroce que notre arrivée sur le terrain aura été sauvage. Notre capacité à bénéficier réellement et à long terme de cette émergence sera proportionnelle à notre volonté d'intégrer tous les paramètres culturels, sociaux, économiques, politiques de ces pays. Notre propre flexibilité devra pouvoir répondre à leurs exigences sans, là aussi, que l'entreprise ne perde, aux détours de violents conflits d'intérêt, ses valeurs fondamentales. Agilité, mobilité, perméabilité culturelle sont des aouts indéniables à ne pas confondre avec précipitation et vaine agitation, deux maux qui barrent irrémédiablement l'accès à le seconde courbe.

Dernière interrogation soulevée par Ian Morrison : quand passer de la « gestion patrimoniale » de l'entreprise au pilotage aux instruments ? Au bon moment aurait pu répondre La Palice ! Plus sérieusement, selon B. Collomb (Lafarge Coppée) : « la stratégie est en fait le produit d'une culture et d'une organisation ». Bien que ce cadre soit assez restrictif, il n'en est pas moins vrai que l'entreprise est souvent prisonnière d'elle-même et de ses routines. La prise en compte des « clés du futur » demande souvent une réorganisation en profondeur. Encore faut-il être conscient que ni l'idée, ni les moyens, ni la capacité ne suffisent. La volonté effective de mise en oeuvre et donc le courage du management devant l'inconnu sont ici indispensables. La seconde courbe n'est que le guide qui permet de prendre ou non la décision. Encore faut-il la prendre ni trop tôt ni trop tard, en se rappelant les trois principes que proposait Kenichi Ohmae dans « Le génie du stratége » : « Il existe au moins trois contraintes majeures auxquelles le stratège doit être attentif : la réalité, la maturité et les ressources ». -- Jacques Coubia -- -- Business Digest

THE SECOND CURVE: Excerpt

So how does the second curve--and what others have done--affect your business? Companies can choose to stay on the first curve (at least for a while), to jump to the second curve, or to play both curves. But regardless of direction, the decision must be informed by intelligence (in both meanings of the word) and hard strategic choices.

Analyzing Your Business in Terms of Second Curves

Looking at your business in terms of a second curve involves two general steps: learning how to spot the real thing and gauging the pace of change.

The first step is figuring out whether or not what you think is a second curve really is one--whether it's a phantom, just something going bump in the corporate night. It's tricky business; even those experienced in the world of the second curve never quite know whether the second curve is real or not. Is that blip on the screen a true emerging technology, something like a PC in 1977, or groupware in 1985? Or is it an almost, a kind of gadget-technology that will always be a big deal "ten years from now"--a videophone or personal helicopter. Could even be a fad that flames out. Does anybody remember CB radios or videotext? How about Betamax and eight-track tapes? Wing-walker's rule number one applies big time here: Never leave your position on one wing (or curve) until the next one is a sure thing....

Staying on the First Curve

Playing on the second curve isn't always the best choice; sometimes it simply makes more sense to stay with the first curve--as long as you've examined that second curve thoroughly. Even if you're a committed first-curve player, you need to know something about the second curve, if only to know what to expect from your competitors.

The scenario for a company for which staying with the first curve might be the right decision would go something like this: The company recognizes that massive structural change is on the way--its industry will soon change dramatically--and that this change will create a second curve. But there's a strong market share on the first curve, and the company's core competencies suggest that it can get more out of the current market than it can by jumping to the new one. So you don't jump--you stay with the first curve....

Jumping to the Second Curve

But say you have some luck, or smarts, or both, and that the second curve is looking pretty real, and you're thinking about making the jump. The next question is when, just as it is with any big decision: you decide what you're going to do, then you decide when to do it. Only in this case, the when is crucial. Do you jump now and walk away from your best customers? Jumping to the second curve too soon could mean walking away from a still viable source of revenue or--worse yet--going head-to-head with yourself or your best customers....

But if you hang on, will it be too late? If you stay on the old curve too long, you may never get a chance to move to the second curve and get into the game, and (once again) you can lose a lot of money. Ask Western Union. They owned telegraphy--they still do--they just missed out on radio, television, and the computer....

Playing Both Curves

We've talked about situations in which a company might choose to play one curve or the other, and there are certainly times when that's the best choice. But for most large companies, the reality is that choosing one curve or the other isn't really an option; it's a luxury they can't afford. The forces of change driving the second curve aren't going away; those changes--and certainly others that we can't even define yet--will continue to generate two curves, and to make it to the twenty-first century, most companies will have to learn to manage on both curves.

Easier said than done: most large companies don't know where to start. They know how to continuously make a profit, to innovate, to be competitive in the short run, but that's not the same as managing on two curves. But corporations will have to go beyond reengineering, time-based competition, and core competencies, and focus instead on long-term growth. To perpetuate themselves as market leaders, companies will have to build second-curve organizations, while continuing to get as much as possible from their first-curve businesses. Those that don't won't survive.